向再造世界市場挺進(jìn)
——玉柴在變局時代的變革之路
廣西新聞網(wǎng)-廣西日報通訊員 李 波 記者 李秀翔
長坂坡和麥城之間，只有一線之差。不能拍馬沖出長坂坡的，都早早做了前浪。
2011年的經(jīng)濟(jì)泥潭，特別是2013年開始的工程機(jī)械和商用車行業(yè)產(chǎn)能過剩危機(jī)，成了幾多企業(yè)的麥城。
當(dāng)時同處危境的玉柴集團(tuán)是個例外，如今玉柴又迎來另一番氣象：在全國工程機(jī)械企業(yè)和商用車企業(yè)不景氣的背景下，2019年實現(xiàn)銷售收入410億元，同比增長13%；今年雖然受疫情影響，但1-6月銷售收入同比增長13.42％，核心業(yè)務(wù)發(fā)動機(jī)的銷售額增長接近30%，同時在新能源動力領(lǐng)域也屢有斬獲。
玉柴志不止于此。它要乘勢而上，在2025年成為發(fā)動機(jī)行業(yè)國內(nèi)第一，建成千億元產(chǎn)業(yè)集群。
“今年4-6月份我們訂單爆單，員工排滿班，根源就在整個變革創(chuàng)新帶來的效果。”玉柴集團(tuán)董事長晏平說。
全力搶占制高點(diǎn)
2013年，全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)“L”態(tài)勢，柴油發(fā)動機(jī)一下子賣不動了，主要客戶汽車廠商紛紛進(jìn)入發(fā)動機(jī)領(lǐng)域，國際行業(yè)巨頭通過合資設(shè)立的工廠相繼投產(chǎn)，國內(nèi)行業(yè)紛紛重組以渡難關(guān)。沒有汽車廠商綁定也沒有國外巨頭加持的玉柴壓力猛增，強(qiáng)烈感覺到整個經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)態(tài)勢都已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的模式不靈了。
玉柴決策層決定，立即進(jìn)行脫胎換骨的變革。
這個被稱為“二次創(chuàng)業(yè)”的行動，提出了以轉(zhuǎn)型升級為核心，市場和產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為主線，智能制造和技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，提質(zhì)增效為目標(biāo)。
首先是擺脫認(rèn)知慣性，市場從“中間”向“兩頭”延伸，提出了“三個并舉”。原來是以中型動力為主，轉(zhuǎn)向中型、輕型、重型和大型并舉，從以國內(nèi)為主轉(zhuǎn)向內(nèi)外市場并舉，從傳統(tǒng)動力為主轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)動力和新能源動力并舉。同時，堅持做“減法”，退出了包括石化產(chǎn)業(yè)等共200多億元產(chǎn)值的其他產(chǎn)業(yè)，告別效益不高的產(chǎn)業(yè)鏈低端。玉柴從一家以傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)制造為主、多方出擊的巨頭，變身為一個全動力的專業(yè)領(lǐng)航者。
為了實現(xiàn)這個升級，玉柴推動整個集團(tuán)的觀念、全體系和市場的全部變革。
其中，在產(chǎn)品排放升級方面，緊緊盯住國六標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的研發(fā)，最終再次領(lǐng)先行業(yè)完成全系列產(chǎn)品發(fā)布和市場投放，并在2019年國六元年實現(xiàn)天然氣發(fā)動機(jī)領(lǐng)域領(lǐng)跑行業(yè)增幅。
市場給出了熱烈回應(yīng)：依托全國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)最強(qiáng)研發(fā)能力推出的國內(nèi)一流水平的產(chǎn)品，得到了眾多廠商的認(rèn)可：2019年，國六銷量2萬臺；今年1-6月，國六再賣3萬臺，全年挑戰(zhàn)8萬臺。
未雨綢繆。玉柴還在新能源動力上落子，成立了專門的新能源動力事業(yè)部，觸角甚至伸向了氫能。
改寫市場新格局
長期以來，國內(nèi)多缸柴油發(fā)動機(jī)領(lǐng)域雖然多有動作，但是一直波瀾不驚。直到國六的到來，才打破了這種平衡。
全新的產(chǎn)品在玉柴的主動擴(kuò)張下，一路北上，在華北、東北、西北市場等非傳統(tǒng)優(yōu)勢市場大舉掘進(jìn)。燃?xì)獍l(fā)動機(jī)憑借氣耗低的優(yōu)勢，在這些區(qū)域供不應(yīng)求。
在細(xì)分領(lǐng)域，農(nóng)業(yè)機(jī)械和礦山機(jī)械也突進(jìn)成功。重型發(fā)動機(jī)的長期劣勢得到扭轉(zhuǎn)，K系高端重型動力新開拓了陜汽商用、一汽青島、大運(yùn)等重卡廠家。輕型動力也不示弱，與東風(fēng)股份合作成功，皮卡開始批銷，鄭州日產(chǎn)和東風(fēng)汽車成為新客戶。
合作伙伴的“朋友圈”不斷擴(kuò)大。
更給力的是，大型船用及發(fā)電用高端動力產(chǎn)品表現(xiàn)搶眼，產(chǎn)品功率的“天花板”被擊穿，覆蓋至5000馬力，打破了3000馬力以上高速動力由國外品牌壟斷的局面。
同時，還推出了燃料電池等7款新能源動力產(chǎn)品，并且在卡車、客車、通機(jī)、船舶、發(fā)電設(shè)備上一一配套。
最后，玉柴開展了產(chǎn)品的深度布局：深耕細(xì)分市場，滿足多元化需求。
在中重型工程卡車、傳統(tǒng)客車、16升以上船舶、發(fā)電、割機(jī)、90馬力以上拖拉機(jī)、空壓機(jī)等眾多細(xì)分市場占有率高居全國首位。
至此，玉柴在提升市場競爭優(yōu)勢“如何做正確的事情”的命題上，圓滿作答：增強(qiáng)傳統(tǒng)領(lǐng)域優(yōu)勢、扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)劣勢、突破技術(shù)創(chuàng)新、深耕細(xì)分市場。
體系再造進(jìn)行時
玉柴周邊的市民有一個經(jīng)驗，就是通過晚上玉柴工廠的亮燈情況來判斷其景氣狀況。
今年以來，市民陸續(xù)發(fā)現(xiàn)，晚上工廠的燈好像不怎么亮了，懷疑玉柴是不是不行了，就跑去了解，發(fā)現(xiàn)光線幽暗的車間并沒有停工，而是在連夜趕工。原來，工廠采用了全智能的生產(chǎn)線，以前需要600多工人操作的相同工序的生產(chǎn)線，現(xiàn)在只需要幾個運(yùn)維工即可，節(jié)約用工率達(dá)80%，還能確保產(chǎn)品的一致性和實現(xiàn)廢水廢渣的回收。國六產(chǎn)品制造，從訂單排程，到產(chǎn)品加工、檢測、物流傳輸全過程實現(xiàn)了電腦自動化，無須再亮燈人工操作。
為了這個國際領(lǐng)先的“黑燈工廠”，玉柴投資超過30億元。
這是玉柴正在進(jìn)行整個體系再造的一個故事。
體系再造是因為：全新的市場競爭，需要全新的組織。
從20年前ERP時代以來的無數(shù)企業(yè)改造史表明，一個大集團(tuán)的流程再造是具有風(fēng)險的，弄不好還會成為沙灘上的前浪。
這一次，玉柴選取了在研發(fā)和品質(zhì)管理上國際公認(rèn)的日本為參照系，以在全體系管理上世界領(lǐng)先的華為作參謀。
在組織架構(gòu)上，它按產(chǎn)品用途實行專業(yè)化管理，全面實行日本人奉為真經(jīng)的事業(yè)部制，建立6大事業(yè)部；為了提高決策效率，把經(jīng)營單位劃小，采取扁平化管理。
同時，它對標(biāo)豐田、本田等國際先進(jìn)制造企業(yè)，建立精益生產(chǎn)體系（YCPS），掀起品質(zhì)風(fēng)暴。
最具革命性的是，以客戶為中心，以科技創(chuàng)新為導(dǎo)向的全流程變革拉開了大幕。
玉柴自我評價認(rèn)為，長期以來，玉柴是一個行政型的組織，決策與執(zhí)行聽命于上，研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)是分部門的，合作不緊密，導(dǎo)致研發(fā)與實際市場的需求有所脫節(jié)。曾經(jīng)有一個開發(fā)配套輕卡的發(fā)動機(jī)，就因為這個原因走了彎路，沒有實現(xiàn)規(guī)模商用。
而華為是一個流程型的組織，具有順暢的到客戶端的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，整個組織能夠圍繞“創(chuàng)造客戶價值”高度協(xié)同共振。
于是，玉柴在眾多國內(nèi)外的戰(zhàn)略咨詢供應(yīng)商中選中了華為，而沒有選擇在國際上聲名甚隆的其他公司。
這一變革帶來的變化就包括集成產(chǎn)品開發(fā)的推行。其中最大的變化是，“業(yè)務(wù)技術(shù)決策由原來的行政領(lǐng)導(dǎo)決策變?yōu)橛筛黝I(lǐng)域的專家來集體決策。日常的同事關(guān)系也變得單純起來，坦率直言的文化正在形成�！庇癫駲C(jī)器股份有限公司總裁助理兼工程研究院院長林鐵堅說。
與之相配合，一場打造“百萬工程師”的行動也開始了。它采取激勵方式，激發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品和管理創(chuàng)新，將創(chuàng)新的成效與個人的貢獻(xiàn)直接掛鉤。一個在市場上銷售成功的新產(chǎn)品可以使一個工程師獲得100萬元以上的收益。
玉柴將這次變革定位為客戶至上主義的實踐。
人才地位置頂端
玉柴將人才和創(chuàng)新置于根本的地位。
一個突出的指標(biāo)是，研發(fā)預(yù)算不封頂。林鐵堅稱，國六研發(fā)從2016年至今投入已超過28億元。
近年來，玉柴不斷引進(jìn)海外人才，打造具有國際競爭力的產(chǎn)品和管理體系，全面提升國際化水平。還直接從豐田、本田、日產(chǎn)、五十鈴、IBM、奧地利AVL、英國TEC咨詢等頂級機(jī)構(gòu)納賢。
在職的職業(yè)教育也在推行，將不同部門、同一層級的管理人員和工程師組合在一起，利用工余時間，圍繞某一個專題進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并且將這種共同學(xué)習(xí)交流作為一種管理晉級的臺階。
不同來源的專家在內(nèi)部合作中不可避免出現(xiàn)碰撞，有人對外國專家指指點(diǎn)點(diǎn)。晏平在大會上宣布：誰在背后說專家的鬼話，我就處理誰！他還定了一條規(guī)定，每半年專門邀請專家舉行一次座談會，每月要與日本專家專門溝通。
在這種氛圍下，人才紛至。目前玉柴擁有享受國務(wù)院特殊津貼專家15人、國家中青年科技創(chuàng)新人才1人、廣西八桂學(xué)者2人、廣西八桂青年學(xué)者1人和特聘專家3人。并且提出，今后5年向全球引進(jìn)100位中高端人才。
從再造自我到再造世界市場，玉柴已在路上：用10年時間成為全球最先進(jìn)的發(fā)動機(jī)制造者。
顯然，真正的王者，在“長坂坡”之后，已不只是荊州，也不只是神州，而是五洲。
